从项目经营到财务风控，从党建纪检到人事薪酬，如何在工作中高效串联起子公司运营管理的千头万绪，一直是投资公司孜孜探索的重要课题。八月草创，九月建制，十月入轨，投资公司从盛夏到金秋，建成了一套集中领导、有章可依、群策群力、协同联动的投后管理领导小组机制，为公司全面加强控股子公司管理奠定基础。

　　领导牵头，部门协作。在充分调研和提前运行的基础上，投资公司9月正式成立投后管理领导工作小组及办事机构，进一步理顺投资公司与各控股子公司的管理关系。

　　投资公司总经理袁海志任投后管理领导工作小组组长，履行投后管理工作第一责任人职责；工作小组成员由各相关职能部门成员组成，强化对控股子公司的党建、运营、项目、财务、资金等方面的专业支持，形成对口跟踪、信息共享、业务互补、专业协作的多赢机制。

　　目标明确，责任清晰。在9月工作会议中，投后小组审议同意了《关于全面加强控股子公司管理的若干意见》，完整梳理了控股子公司管理工作各方面工作重点。

　　一是要强党建，重用人。控股子公司认真履行全面从严治党主体责任，以“鸿基支部达四星、咨询支部抓活力、宿迁支部抓规范”为总纲，切实抓好党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设和制度建设；全力推动党的领导融入公司治理，充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作用，加强对各控股子公司“三重一大”决策制度及相关会议议事规则执行情况的检查；切实抓好班子及中层骨干的管理，全面落实党内监督制度，突出对关键岗位、重要人员特别是“一把手”的监督管理，审批控股子公司用人计划、薪酬制度、工资总额等事项，确保党管干部、党管人才。

　　二是要强运营，重管理。加强控股子公司董事会能力建设，全面依法落实董事会6项职权，加强外部董事专业化建设，确保控股子公司董事会成员配备“外大于内”，促进董事会科学决策；健全董事会对经营层的考核评价体系，在经理层成员完成“一协两书”的基础上，抓实抓好固定任期、打造契约、刚性兑现、明确退出四大核心要义，采用“一企一策”制定控股子公司高质量考核体系，充分激发经理层成员的经营活力和创造力；建立健全控股子公司合规管理体系，以“三重一大”决策制度为基础，以党支部会、董事会、经理层议事规则等为支撑，控股子公司定期对内部制度体系进行全面梳理，形成分析评估报告并及时修订完善。

　　三是要强赋能，重项目。以高质量项目赋能子企业高质量发展，把项目承接作为拉投资、促增长、带全局的主攻点，坚持投资拉动、项目推动、管理带动；以科学化管理推进项目建设进程，建立健全项目管理体系，强化项目成本核算和成本控制，确保经营项目的进度、质量、安全、预算、业主满意度符合合同要求；以市场化机制激发项目开拓潜力，完善控股子公司市场开发奖励办法，充实项目经营力量，引进市场开发人才，树立“项目为王”的企业经营导向。

　　四是要强服务，防风险。个性化提供多维度投后管理服务，建立专业化的投后管理团队负责投后管理事务，提供战略规划指导、阶段性经营管理沟通、阶段性投资后评价、绩效改善服务、资本运作服务、投融资服务等，深入洞察控股子公司经营管理问题，制定详细计划，参与企业管理，防范投资风险，促进经营指标及战略目标的实现；专业化进行财务全方位监管，建立财务委派机制，实行全面预算管理，细化预算考核评价与预算执行检测，保证财务信息的及时、准确、完整，做好财务信息处理工作；常态化实施风险系统性监控，聚焦债务风险，建立完善债务风险监测、应收账款信息报送等制度和机制，聚焦投融资风险，加强投融资管理，制定内部管理制度和责任约束追究制度，减少对外融资、担保或有负债风险。

　　建成机制，入轨运行。投资公司投后管理领导工作小组自成立，每月定期召开投后专题工作会议，总结上月工作进展，明确月度工作重点，公司主要领导定期赴各控股公司调研，了解各子公司生产经营状况，构建协同联动工作机制，促进控股子公司稳定健康高质量发展。9月累计赴控股子公司调研指导工作5次，完成投后管理月度重点事项26项，做到控股子公司走访全覆盖，投后管理事项事事有回应、月月有总结。

　　领导机制更健全，工作目标更清晰。投资公司必将踔厉奋发力行水投先锋职责，笃行不怠推进投后管理工作，促进控股子公司稳定健康高质量发展，为水源公司打造一流创新型现代水务企业集团贡献力量。

（投资公司）